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我們的策略和進展

2009 年目標 狀態 成績
在經濟動盪時期，藉由更高的敬業度推動業績成長. 進行中
  • 我們在韓國、台灣和泰國的總體敬業度顯著提升。香港獲得的敬業度得分水準相當於獲得世界級敬業度得分的組織。
提高我們 部門領導人 的效率。 進行中
  • 現在，主管全年都可以在線上審核與重定員工績效目標，這樣可以不斷審核進展情況，並且確實釐清對員工的期望。
  • 對於高階領導人，我們實施了價值與獎勵配合的穩健架構。因此，領導人會因為實現目標以及採用的方法而獲得明確獎勵。
  • 有 68% 的高階職位由內部候選人晉升，這再次證明了組織內蘊含強大的領導力。
  • 我們的人才庫獲得的年終績效評分向來高出同業，並且人員流動率一直較低。
  • 我們有 25%（70 名）國際畢業生轉入國外職位。
  • 外界對人力資源領導力的認可，包括「2009 年蓋洛普理想工作環境獎」（香港、肯亞、韓國和泰國）、「2009 年翰威特最佳雇主獎」（韓國）和「亞洲和泛太平洋地區人力資源管理會議人力資源領導獎」（印度）。
進一步貫徹我們的價值觀和文化. 進行中
  • 我們更新自己的價值目標流程，進一步獎勵在日常事務中履行價值觀的員工。
  • 顯然，員工瞭解我們的獨特文化與價值觀。在最新的敬業度調查中，有 80% 的員工對於「我瞭解渣打銀行的理念，知道我們的品牌與其他競爭者不同的原因」這樣的陳述表示同意。
所有現有 員工 都需參加 修訂後的數位學習課程，深化關於 愛滋病毒與愛滋病的 教育 已完成. 已完成
  • 隨著 96% 的員工（包括 98% 新員工）通過愛滋病的數位學習課程，我們今年關注的重點是履行我們對柯林頓全球行動計畫的承諾 - 到 2010 年為止，對 100 萬人提供愛滋病毒及愛滋病教育。有來自 50 個國家的 1,150 名渣打銀行關懷愛滋大使正在履行該承諾，他們已經聯繫了 50 多位外界合作夥伴共襄盛舉。

2010 年優先事項

  • 透過持續關注敬業度和留住人才帶動績效。
  • 透過確保提供個人發展計畫、為我們的高績效人才提供指導並為其建立網路，可以建立更廣泛的領導力培育管道。
  • 尤其是在主要的高成長市場建立廣泛的本地人才庫。
  • 為本行品牌賦予新的定位，並且利用客戶約章計畫進一步貫徹我們與眾不同的文化與價值觀。

勞動力不僅僅是個人的組合，更是組織活力的泉源。我們的員工分佈在 125 個國家的 71 個市場，突顯了我們的多元特質。

7 年前，我們闡明了五大價值觀：放眼世界、勇於進取、積極回應、銳意創新、誠信可靠。這些是我們賴以生存的價值。是使我們有別於競爭對手、建立獨特文化，並使渣打銀行成為理想工作環境的原因所在。

從集團執行長 Peter Sands 到分行的初階員工，我們要求所有員工都要履行我們的價值觀。高階主管必須以身作則。他們在對待員工、與客戶交流與融入當地社區的方式中，每天貫徹我們的價值觀。

我們努力確保每位員工都清楚地瞭解我們對他們的期望。現在，我們在網站上公佈了今年最新的發展目標，每位員工及其主管都很容易獲悉這些目標。這有助於提高績效標準，促使其成為我們業務的核心。我們期望每位員工在業務上有出色表現，且其推展業務的符合我們的價值觀。根據每個人實現的目標及採行的方式，擬定取決於績效的薪酬決策。

我們的文化最適宜培養忠誠的員工，並且創造員工成長的最佳環境，這是我們保持高績效的基礎。

我們的獎勵結構在創造永續性績效方面無疑扮演了重要角色。我們將繼續採取視績效支付薪酬的原則，我們的目標始終是將薪酬政策調整成與監管要求和最佳實踐做法相呼應，同時確保獎勵得當並且具有競爭力。這些政策能夠支持和推動我們的企業策略，並且有助於鞏固我們的價值觀。

我們決定創造尊重員工個人的工作環境，同時也會為他們創造機會來提升個人水準和專業水準。我們為員工提供獨特的體驗，可以在各大洲和各種文化中獲得國際性的薰陶。

我們不斷適應變化的環境並且吸取經驗教訓。甚至在世界衛生組織將今年爆發的豬流感病毒提高到流行性疾病等級之前，我們就召集了集團流行性疾病委員會。該委員會汲取了亞洲禽流感爆發時的教訓，妥善處理並提出全球回應。

我們在多個營運市場（例如亞洲、非洲和中東）寫下輝煌的歷史和令人羡慕的未來。在這些市場，變化與發展的速度前所未見。

打造永續發展的企業至關重要。我們的成功將取決於員工的努力。我們的文化造就忠誠的員工並創造有利員工成長的環境，這一點很重要。

報告工具

2009 年年度報告及帳目報告